不久之前，洛可可的創(chuàng)始人賈偉在上海西岸藝術(shù)中心展出了自己包括《馬上如花》系列的10余幅繪畫新作、雕塑與樂高?顆粒裝置作品。這距離他上一次在北京當(dāng)代藝術(shù)博覽會上舉辦首次“如花在野”藝術(shù)個展僅僅過去半年時間。

賈偉創(chuàng)作的藝術(shù)形象名叫“如花”，她沒有嘴巴，沒有耳朵，有一對叉叉眉，賈偉稱之為“無常眉”。“如花三生，我可以是萬物，萬物皆我。”在賈偉的創(chuàng)作中，如花，似乎在言說他過往歷經(jīng)的傷痕印記，亦是象征未來無限可能的X。

“如花”的誕生，源自賈偉過去幾年度過的一段人生至暗時刻。

2018年，一場意外的大火，不但燒毀了洛可可的辦公大樓，還把多年的項目和提案方案也都湮毀。同年，賈偉的父親患上了嚴(yán)重的腦梗，公司內(nèi)部還曝出了員工貪腐......

一直順?biāo)斓馁Z偉宛如釜底抽薪，沒了心力，一度走在了抑郁的邊緣。隨后，他卸去一切職務(wù)，開始徒步、登山、靈修以及畫畫。

賈偉說：“創(chuàng)業(yè)14年，構(gòu)建了一個龐大的商業(yè)公司，一場火災(zāi)全都?xì)缌耍軕騽』！?/span>

為了重構(gòu)與世界的對話，賈偉決定通過徒步、靈修和繪畫來進(jìn)行自我療愈。

“如”是不生、不滅、不動、不變，為如，真如無動；“花”是一花一宇宙，一人一世界。

新作《馬上如花》系列中，馬與花作為主要的視覺元素，通過二者的動態(tài)組合與互動，展現(xiàn)了生命力的本質(zhì)及其在不同生命階段的表現(xiàn)。

創(chuàng)業(yè)亦是做人，原本難分。稻盛和夫在他的《干法》一書中說：“你只有跌到從未經(jīng)歷的低谷，才能站上從未到達(dá)的高峰。”

在中國互聯(lián)網(wǎng)圈，能夠穿越周期持續(xù)20年的獨角獸公司事實上并不多，而浴火中涅槃重生的案例更是鳳毛麟角。

從至暗時刻的搏斗到與自己和解，賈偉與洛可可的經(jīng)歷，以及從中得到的感悟或許值得我們每一個創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)思考。

“三個標(biāo)準(zhǔn)”，向上生長

2024年11月19日，北京望京某寫字樓頂層，洛可可2024想象力大會及20周年慶典前一天，工作人員正把洛可可20年來重要時刻的照片制作成紀(jì)念墻懸掛在入口處。而不遠(yuǎn)處，是掛滿洛可可迄今為止獲得的577個各類獎項的巨大展覽墻。

幾年前公司搬到此處時，賈偉和團(tuán)隊討論新辦公室的裝修方案時強烈要求做一面能掛滿1000個獎項的展覽墻。

作為中國拿設(shè)計獎最多的設(shè)計師，賈偉似乎對獎項有著天然的執(zhí)著。當(dāng)然，這也與他的創(chuàng)業(yè)思路有著密切的關(guān)系。

2004年，剛開始創(chuàng)業(yè)時，賈偉就在想如何成為全球最好的設(shè)計公司。在對照了全球上百家設(shè)計公司的資料后，他總結(jié)出了三個標(biāo)準(zhǔn)：第一個標(biāo)準(zhǔn)是要獲獎。要獲德國的紅點獎、iF獎；還要獲得美國商業(yè)周刊大獎、IDEA獎；還有日本的G-Mark——這5個獎項相當(dāng)于設(shè)計界的奧運會或者世錦賽，一定要得到，而且要持續(xù)獲獎，最好能實現(xiàn)大滿貫；第二個標(biāo)準(zhǔn)是與世界500強合作；第三個標(biāo)準(zhǔn)是在合作的過程中產(chǎn)生推進(jìn)社會發(fā)展，甚至改變世界的好產(chǎn)品、爆款產(chǎn)品。

兩年后，賈偉拿到了人生中的第一個紅點獎，興致勃勃地去德國領(lǐng)獎。到了頒獎典禮才知道，只有金獎獲得者才有資格上臺，他還不夠格。巨大的落差讓驕傲的賈偉暗暗憋了一口氣，除非拿到金獎，否則再也不來了。

這一憋就是16年，期間即便獲得了50多個紅點獎，他也再沒去過德國領(lǐng)獎。皇天不負(fù)有心人，洛可可終于在2023年獲得（Best of the best）紅點至尊獎。

這一次，賈偉終于揚眉吐氣，斥巨資置辦行頭，當(dāng)了頒獎那晚“全場最靚的仔”。

創(chuàng)業(yè)20年間，紅點獎、iF、IDEA、G-Mark、紅星獎......賈偉和洛可可狂攬了國內(nèi)外所有最有名的設(shè)計類獎項。

而憑借這些獎項，賈偉成功撬動了與大企業(yè)、大品牌的合作。創(chuàng)業(yè)第二年，洛可可便與三星合作開發(fā)北京奧運地鐵10號線、4號線的地鐵AFC售票檢票系統(tǒng)，大獲好評。

如今，已有超過200家的世界500強企業(yè)、超過300家的中國500強企業(yè)與之成功建立過合作。

死磕目標(biāo)，是創(chuàng)業(yè)者必不可少素質(zhì)。賈偉說他只是先有了初心，接著就是堅持。“如果能一直堅持初心，早晚會成功。”

2014年的一個周末，賈偉陪伴不到兩歲的小女兒在家中玩耍。

期間，女兒說渴了想喝水，賈偉隨即去廚房倒了一杯剛燒開的熱水。沒想到著急喝水的女兒被開水潑到，稚嫩的皮膚被嚴(yán)重燙傷，孩子嘶聲裂肺地哭喊刺痛了父親的心。這次嚴(yán)重的燙傷事故讓賈偉反思，讓開水短時變不燙是個剛需，為什么就沒有產(chǎn)品可以實現(xiàn)呢？

于是，他用了3個月的時間做了一款杯子——55度杯。即100度的開水，倒入這款杯子中后搖10下就可以變成讓人舒適可飲的溫度。

讓人沒想到的是，55度杯隨后成為了一個爆款，當(dāng)年就賣了五十多個億。

一場事故成就了一個爆款，賈偉開始總結(jié)其中的經(jīng)驗。

“人有三觀，產(chǎn)品也有三觀。”賈偉說，“你要有同理心，能夠懂用戶，找到痛點，就能真正做出改變世界的產(chǎn)品。”55度杯的成功經(jīng)驗最終被匯聚總結(jié)成為一本書，名為《產(chǎn)品三觀》。

在賈偉身上，我們既能看到藝術(shù)家的激情與想象力，又能看到創(chuàng)業(yè)者的洞察力和決斷力。而這些特質(zhì)讓他在過去的20年里帶領(lǐng)洛可可一路升級打怪，不斷向上生長。

三觀之下有五品

2024年11月20日，在洛可可2024想象力大會及20周年慶典上，賈偉推出了他的新書《產(chǎn)品五品》作為洛可可20周年的特別獻(xiàn)禮。

這是繼《產(chǎn)品三觀》之后，暌違三年的匠心之作。

當(dāng)年寫《產(chǎn)品三觀》時，其實背后的驅(qū)動力是一位父親的同理心。55度杯的爆火源自賈偉女兒的一次燙傷事故。在總結(jié)經(jīng)驗時，賈偉認(rèn)真篩選過濾了所有關(guān)鍵點。

“有些痛點，是小眾的，是面向特定群體的。有些痛點，其實是一種笑點，淚點，爽點，甚至萌點。而只有頂級的痛點，才能引起廣泛共鳴，才能轉(zhuǎn)化成商業(yè)賣點。”

賈偉認(rèn)為，過去工業(yè)時代，產(chǎn)品只是工具，是一個以效率為單位的功能性工具。但今天，好產(chǎn)品要有溫度與情感。

所謂產(chǎn)品三觀，書中如是介紹：第一觀叫用戶觀，就是微觀世界。因為今天我們用戶情感層面非常豐富，在對自己的感知層面，用戶更了解自己；第二個是價值觀。就是基于用戶的痛點，做出了痛點的解決方案，而這些解決方案也是基于用戶的體驗，產(chǎn)生了一個非常好的體驗概念，所以產(chǎn)生了價值觀；第三就是世界觀。構(gòu)建大產(chǎn)品就需要世界觀，以及底層的同理心和慈悲心。

如果用一個冰山模型來作比喻，冰山水面以上的部分是用戶觀，求的是“真”——找到真用戶，挖到真痛點，做真場景，才能打造真產(chǎn)品；中間部分是價值觀，價值觀是賣點，求賣點變價值；最底下一層是世界觀。世界觀因人而異，但存異求同。有世界觀，有整體宏觀層面的邏輯，你的產(chǎn)品就不會是一個小產(chǎn)品，才有可能改變世界。

過去三年，用產(chǎn)品三觀的方法論，賈偉和洛可可事實上已經(jīng)為企業(yè)們參與共創(chuàng)了很多爆款。

例如一年賣出10億的海底撈自煮火鍋，連續(xù)4年在鮮燉燕窩品類保持全國銷量第一的小仙燉……

但即便如此，頂級痛點依舊不容易找到。所以，賈偉曾總結(jié)了一套“1234567體系”：產(chǎn)品是1，得有1，要過關(guān)，才能去做后面的東西；產(chǎn)品要有2顆心（同理心和慈悲心）；產(chǎn)品要有3觀；產(chǎn)品還要4力（感知力、認(rèn)知力、創(chuàng)造力、想象力）；產(chǎn)品還有5品、6法以及7人（7個用產(chǎn)品推動人類社會發(fā)展的人）。

三觀之下有五品。基于價值觀的《產(chǎn)品五品》應(yīng)運而生。把這本書作為洛可可20周年的特別獻(xiàn)禮，賈偉是有目的的。它不僅僅是一套方法論的總結(jié)，更是洛可可未來的轉(zhuǎn)型方向。

以作品、制品、商品、用品、廢品五個維度為切入點，這本書不但為每一位產(chǎn)品人提供了全新的視角，重新審視產(chǎn)品的全生命周期，更是對未來產(chǎn)品創(chuàng)新的探索。

第一，作品價值，也就是創(chuàng)始人價值，內(nèi)核是獨具創(chuàng)新性。創(chuàng)始人在構(gòu)建作品價值的時候，創(chuàng)造性地體現(xiàn)智力水平、個性、感情、觀點、思想，作品的創(chuàng)作是一個嘔心瀝血的過程；

第二，是制品價值。相較作品而言，制品是在產(chǎn)業(yè)鏈里，增加了多重產(chǎn)業(yè)屬性，例如符合生產(chǎn)加工流程的特征，具有一定的使用功能和品質(zhì)，附加了生產(chǎn)成本；

第三，是商品價值，也就是商業(yè)的流通價值、買賣價值、渠道價值、品牌價值、營銷價值都是商品價值。

第四，是用品價值。用品是供人使用的物品，與前面所說的作品、制品、商品相比增加了一個非常重要的因素——“使用人”，也就是“用戶”。產(chǎn)品的生命周期中，最重要的不是制品，也不是商品，而是用品；

第五個價值，是廢品價值。從整個產(chǎn)品生命周期來看，廢品也是一款產(chǎn)品從用戶視角來思考的最后一個價值，核心是要讓這個世界變得更美好。思考產(chǎn)品的長、短生命周期，以及是否能推動人類的長遠(yuǎn)發(fā)展，而不僅僅是解決了某一個具體問題。

其實，任何一家企業(yè)都可以用“五品”維度評估一下自家的產(chǎn)品，究竟有沒有價值，有多大價值，可以走多遠(yuǎn)？

創(chuàng)業(yè)20年：見天地，見眾生，見自己

洛可可20周年，也是賈偉的20周年。當(dāng)我問賈偉20周年有什么特別的感想時，他平靜地說：“覺得好像20周年只是某一年的一個標(biāo)志而已，但其實它和19年、18年、17年，甚至第3年沒有什么區(qū)別。”

但他其實也不是全然平靜。兩天前，一位20年前認(rèn)識的一個客戶，發(fā)給賈偉一張他第一版，只印了100張的名片的照片。那張名片上面寫的賈偉，底下的抬頭是總監(jiān)。

在創(chuàng)業(yè)初期很長一段時間里，賈偉對外自稱是公司的一個總監(jiān)。別人問他，你是什么總監(jiān)？是營銷總監(jiān)，還是財務(wù)總監(jiān)？還是設(shè)計總監(jiān)呢？

賈偉不好意思地說，“那會兒公司太小了，我不好意思跟人說我是老板。因為公司一共就兩個人，我說我是總監(jiān)，那對方會想這個公司總監(jiān)就有這個水平，那老板水平肯定會更高一點。”

“我接到接觸的第一個客戶，讓我給他一個名片，但我當(dāng)時還沒有名片。然后他說你給我一個宣傳冊，我也沒有。他又說你提了個包，打開你的筆記本給我講講你們公司，我還是沒有。發(fā)現(xiàn)什么都沒有之后，他就不和我談了，他在辦公室里罵了我兩小時，他說你怎么證明你不是來刺探商業(yè)機(jī)密的騙子？我說我一周后再來。一周后我補了名片，補了電腦，補了PPT，給他講了1個小時。講完之后他跟我這項目已經(jīng)給出去了，我說那你找我來干嘛？他說我就想知道你到底是不是個騙子。”賈偉現(xiàn)在時不時地會想起這個經(jīng)歷。“這些經(jīng)歷讓我不因為一個特別大的項目成功，也不因為一個很好的機(jī)會成功，就覺得是我的能力超凡了。我之所以走到今天，是因為我們真的像一個種子一樣很踏實，受了一點點雨露，一點點風(fēng)，我們就開始往上長。”

對于賈偉來說，洛可可就像一顆種子，它有初心，每一步都很扎實，一點都不恍惚。

風(fēng)起于青萍之末，浪成于微瀾之間。過去十多年時間里，賈偉一度意氣風(fēng)發(fā)。

在“雙創(chuàng)”那個所有人都雄心勃勃的年代，他一口氣把洛可可沖擊到中國頂級設(shè)計公司的行列。造平臺，聚人氣，線上線下，全國各地狂飆突進(jìn)式地擴(kuò)張，在北上廣深復(fù)制，甚至還在倫敦開了分公司，員工近千人。

彼時，賈偉的目標(biāo)是上市、敲鐘，成為“大佬”。

“你會不會覺得當(dāng)時的我有點傲慢？”賈偉反省自己，“以前覺得公司沒我不行，自己特別重要。”

2018年洛可可公司遭遇了嚴(yán)重的火災(zāi)，公司的照片墻上，有一張火災(zāi)后大家聚在臨時辦公室里的照片，每個人的沮喪與無措歷歷在目。之后，賈偉辭掉董事長、CEO的角色。“我把公司交給合伙人，發(fā)現(xiàn)他們干的也挺好的。我突然發(fā)現(xiàn)沒我也行，也挺好的。”

之后賈偉把心力放在了繪畫上。“如花三生，我可以是萬物，萬物皆我。”一如佛家的偈語。

“以前，事業(yè)就是全部。現(xiàn)在，公司是公司，我就是我。我的人生有兩條支柱，一個是事業(yè)，一個是藝術(shù)。以前，洛可可完了，我的人生也就完了，現(xiàn)在不會，我和洛可可分開了，我有自己的追求。”賈偉說。

“事故”不斷的賈偉總能自我成全，他覺得“設(shè)計是事業(yè)的存量，藝術(shù)是生命的增量。”懂他的朋友說他的創(chuàng)作里包含了探索人類“本生”現(xiàn)實世界的生存方式。

再之后，賈偉去了湖畔大學(xué)上學(xué)。

聽到老師曾鳴講到智能商業(yè)，曾鳴告訴他，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為過去式，下一個時代是智能化的時代。賈偉猶如當(dāng)頭棒喝，他迅速聯(lián)系了合伙人，在杭州注冊成立了智能設(shè)計平臺水母智能，明確AIGC+設(shè)計的方向。

此前的洛可可1.0版是傳統(tǒng)的“管理+設(shè)計”的模式。賈偉花了11年的時間“管理”了一千多名設(shè)計師，打造了全球最大的設(shè)計公司，但是市場份額卻不到1%。

賈偉于是意識到，洛可可的傳統(tǒng)模式，其規(guī)模已經(jīng)到了極限。

2016年，賈偉辭去洛可可總裁的職位，親自負(fù)責(zé)全新的洛客平臺。他要做一個全球性的、沒有邊界的、千百萬最牛的設(shè)計師都能活躍在上面的共享平臺。

福斯特在《創(chuàng)造性破壞》中說：“企業(yè)的基礎(chǔ)假設(shè)是連續(xù)性，總想基業(yè)常青，所以焦點在于運營和管理；而市場的基礎(chǔ)假設(shè)是不連續(xù)性，重點在于創(chuàng)造和破壞。如果你想成為不死鳥，唯一的方式是攻擊自己。”

賈偉又一次“自我攻擊”成功了。從專業(yè)版的洛可可到數(shù)字化的洛客，再到智能化的水母智能，三次轉(zhuǎn)型，三次顛覆，三浪疊加，一次次沖破。

“做洛客的時候，我認(rèn)為洛客就是要干掉洛可可；做水母智能的時候，我認(rèn)為水母智能就是要干掉洛可可和洛客，但今天回頭看，一個并沒有干掉另一個，而是包容了另一個。”賈偉說。“今天是一個創(chuàng)新涌現(xiàn)的時代，我把它定義為是一個想象力經(jīng)濟(jì)時代。人類終于可以用想象力+AI的能力，從碳基到硅基，從硅基再到碳基，硅碳一體。未來時代將有無限的可能，人類可以用想象力來換取價值。希望每個人都能夠在未來喚醒自己的想象力。”

正如彼得·德魯克曾告誡管理者要遵守四條重要的原則，“重將來而不重過去；重視機(jī)會，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和容易。”賈偉一一踐行。

此前，他曾把公司的前臺，設(shè)計成了一條浮出水的鱷魚的形狀。現(xiàn)在，他畫了一幅如花安然立于鱷魚巨口的作品。

“就像當(dāng)初的我。”他笑著說。

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